La necesidad de un método

Un método para resolver problemas nos facilitará la capacidad de recoger datos, convertirlos en información, analizarla y tomar decisiones. Cuantos más datos manejemos a la hora de resolver un problema, más necesario se hace utilizar herramientas que faciliten la comprensión de todos ellos.

Cualquier método de resolución de problemas no funciona como una fórmula mágica, pero sí nos ayuda a llegar a la mejor solución sin equivocarnos. Nos irá guiando por el camino minimizando los errores cuando aplicamos soluciones. Además, el método sirve para que, a la hora de trabajar en equipo la resolución de un problema, los miembros del grupo no se desvíen del objetivo y aporten su experiencia en el momento adecuado.

Actualmente, puede que cuentes con un método para resolver los problemas que se presentan.Haber resuelto problemas en el pasado ha construido de manera más o menos involuntaria un sistema que empleas habitualmente para encontrar soluciones. Sin embargo, lo más frecuente es que nunca lo hayas expuesto de manera sistemática. Pensar acerca de los métodos y maneras de tomar decisiones nos ayudará a identificar con claridad cuáles son los pasos que normalmente seguimos y evaluar en qué medida son los adecuados o no. Es decir, conseguiremos tomar conciencia del propio método que todos tenemos implícitamente grabado en nuestra experiencia personal. Sería muy recomendable que identificases con qué etapas cuenta tu propio
método y si son las adecuadas o no.

En una encuesta realizada a una muestra representativa de la población, se sometía a los encuestados a 4 cuestiones: la primera era preguntarles si en general se encontraban con problemas, a la que los entrevistados contestaron mayoritariamente que sí. La segunda cuestión era si esos problemas los resolvían y generalmente los encuestados opinaban que normalmente sí los resolvían. La tercera pregunta era si tenían algún método para resolverlos. Las respuestas fueron, en gran parte, que carecían de método, aunque un número significativo de personas afirmaron poseerlo. A aquellos que contestaron que tenían un método se les solicitó, por último, que describieran su método. Prácticamente nadie fue capaz de describirlo.

Las ventajas de un método

Las ventajas de tener un método son muchas. Mencionaremos algunas, pero, antes, es necesario clarificar que el incorporar un método de resolución de problemas a tu vida no significa que vayas a dejar de lado tu experiencia, conocimientos, habilidades, sentido común, actitudes, aptitudes, intuición y olfato que empleas en la resolución de los problemas. Con el método lo que vas a lograr es que todo este bagaje salga potenciado y optimizado. El tener un método entendido como secuencia lógica de pasos con vistas a lograr un resultado final, incrementa considerablemente las probabilidades de obtener buenos resultados. Además, el método te proporciona las siguientes ventajas:

1. Amplía tu punto de vista
2. Obliga a ir a la rías del problema. Va a las causas, no quedándose en el efecto

3. Proporciona una visión de helicóptero de modo que permite ver en perspectiva y en relación a un todo.
4. Impide que nos dejemos llevar por las emociones del momento. Nos impide actuar puramente por instinto.
5. Nos permite enfrentarnos a los problemas con más recursos y seguridad.
6. Aumenta la amplitud de la percepción
7. Nos hace ver más allá de las apariencias.
8. Elimina o reduce el estrés
9. Permite a los grupos y equipos abordar los problemas con una metodología común y hablar un lenguaje común.
10. Fomenta el trabajo en equipo
11. Ayuda a integrar diferentes culturas al hablar el mismo lenguaje y utilizar las mismas herramientas de análisis.
12. Evita trabajar desde la agitación
13. Obliga a centrase en los hechos (la fuerza de los hechos), y no quedarnos en lamera opinión.

Fuente de informacion: Plataforma de A+

Grupo Telefonica

La Abstraccion

Seleccionamos a través de la abstracción
 

No retenemos la totalidad de un suceso, sino solo aquellos aspectos que consideramos significativos, dejando de lado el resto. Por lo tanto, debemos tener presente que nuestra percepción ignora partes importantes de lo que ocurre, ya que inconscientemente no las hemos considerado necesarias para comprender y evaluar ese hecho. Tomar conciencia de los procesos de abstracción puede ayudarnos a reforzar el mecanismo de selección perceptiva y, de paso, a resolver y clarificar algunos de los problemas interpersonales y personales que nacen de esta inevitable aprehensión sesgada de la realidad.

Reglas prácticas para manejar de forma efectiva los procesos de abstracción:

1. La percepción silenciosa. Pensamos con palabras. A cualquier experiencia sensorial interior que tengamos, rápidamente, le ponemos palabras. Vemos antes las imágenes evocadas por las palabras que la realidad misma.  

Cosa distinta es contemplar la realidad de forma interior y silenciosa. Nuestra experiencia sensitiva se modifica cuando la ponemos en palabras.

Si pensamos verbalmente, actuamos como observadores parciales, y solo vemos las palabras del lenguaje que utilizamos. Esto hace que sea prácticamente imposible la observación rigurosa y sin prejuicios.
Es bueno adoptar la actitud de ver, oír y sentir debidamente callándonos nuestra percepción.
Esto nos permite tener un contacto de mayor riqueza con lo vivido.

2. La acción diferida. Se trata de no reaccionar rápidamente a nuestras propias palabras y retardar la acción. Es una forma de resguardarse de ciertas reacciones provocadas por el significado de una palabra que ejerce un impacto sobre nuestro sistema neurológico emocional.

 A ciertas palabras le atribuimos un significado e intencionalidad que desencadena en el erebro límbico una reacción que escapa al control del neocórtex. Con la acción diferida, dejemos de reaccionar y en su lugar adoptamos decisiones racionales controladas por la reflexión.

Estos ejercicios tratan de que tomemos conciencia de que entre el estímulo y la acción existe un espacio de libertad personal que podemos utilizar para controlar nuestras emociones que nos llevan simplemente a reaccionar, y actuar como seres humanos responsables no sujetos a nuestras emociones primitivas.

Cuando reaccionamos a las palabras como un toro ante un trapo rojo, las palabras nos manejan a su
antojo: pueden herirnos, alegrarnos, irritarnos, alegrarnos, entristecernos...
 

Otro error frecuente es dar por sentado que hablamos el mismo lenguaje del interlocutor: creemos comprender rápidamente lo que la otra persona quería decirnos y decidimos basándonos en interpretaciones erróneas.

También solemos creer que nuestras palabras evocan las mismas sensaciones y están asociadas a imágenes idénticas en nuestros interlocutores. Como si toda la humanidad compartiese nuestro mismo sistema de creencias, experiencias, cultura y formación.
 

Hay que considerar que:
1. Nuestra comprensión de las cosas casi siempre es aproximada.
2. Nuestra respuesta, con frecuencia, no es la adecuada, con todas las consecuencias que ello tiene para nosotros mismos y para los demás.
3. A veces lamentamos nuestras reacciones a toro pasado.
4. Debemos asumir que nuestras decisiones no son verdaderas elecciones sino fruto de nuestras reacciones.
 

Vivir en el pasado
 

En lugar de reaccionar a la situación actual “aquí y ahora”, reaccionamos parcialmente a lo que recordamos de una situación pasada similar o reaccionamos anticipando una hipotética situación futura consecuencia de la actual.
 

La neurociencia ha llamado “marcadores somáticos” a los antiguos recuerdos, más o menos conscientes, que contaminan la situación presente y desencadenan emociones positivas o negativas. En muchos casos nos cuesta disociar tal o cual término de determinados contextos y contaminamos emocionalmente nuestra decisión, determinados por experiencias anteriores similares pero, probablemente, nunca iguales.
 

Aprender a mirar el mundo
 

Hay dos tipos de actitudes básicas con las que observamos el mundo:

La evaluación por definición

Ignoramos gran parte de la realidad presente, y de forma consciente o inconsciente, hacemos elecciones previas de definiciones verbales, clasificaciones, juicios, etc. Esto nos lleva a hacer descripciones que contienen datos incompletos, o datos falsos, derivados de interpretaciones a veces tendenciosas.
 

La evaluación extensionalConsideramos, en primer lugar, los datos del terreno, las observaciones, las investigaciones. Tenemos una visión analítica.

También debemos diferenciar entre observaciones e inferencias
 

Observaciones: son el resultado de nuestra percepción personal. Dependen de nuestra capacidad de observación (estado de salud, calidad de nuestros cinco sentidos, condiciones climáticas, etc. Inferencias: son decisiones que tomamos sobre los significados que damos a nuestras observaciones. Nos conducen a afirmaciones sobre lo que observamos y nos llevan a describir lo desconocido a partir de lo conocido.
 

Para evaluar sanamente una situación (tanto concerniente a nuestro mundo exterior como interior), es indispensable formularse la siguiente pregunta: ¿Qué constato, realmente, aquí y ahora? Confundir nuestras observaciones con nuestras inferencias falsea nuestro razonamiento y nuestras decisiones.
 

¿Cómo saber si estamos en ante una observación o ante una inferencia? 

Las inferencias suelen expresarse autoritariamente y dogmáticamente, en forma de juicios categóricos disfrazados de realidad absoluta, que se convierten a sí mismos en principios; solo la observación permite verificar realmente las cosas.
 

La observación es medible concretamente. Si fuese realizada por varias personas muy diferentes, todas podrían observar la misma cosa, a condición de disponer de una misma cualidad y de los mismos medios de observación. No es lo mismo decir “Este paquete es pesado” (inferencia), que “Este paquete pesa 5 kilos” (observación). Las inferencias dependen de nuestra visión del mundo, nuestras creencias, etc.
 

Las afirmaciones fruto de la observación solo pueden ser realizadas durante el momento de la observación y se atienen al hecho observado, sin ir más allá. El autor de la observación es la persona que observa. Las afirmaciones basadas en observaciones son medibles, descriptibles, percibidas por alguno de nuestros cinco sentidos.
 

Las afirmaciones fruto de la inferencia pueden realizarse en todo momento y ser realizadas por cualquiera. Solo presentan un grado de probabilidad. Son fruto de extrapolaciones, basadas en causas y efectos, irracionales y a menudo ilógicas. Dependen de la cultura y las creencias.

Un punto de vista por cada persona

"En una época en la que mucha gente tiende a no escuchar a su interlocutor, a estar deseando que termine de hablar para poder soltar uno lo que quiere decir, el ajedrez es el dialogo perfecto porque tu jugada tiene que estar íntimamente ligada con la ultima de ti rival y con las siguientes de ambos".

Jorge Wagensberg.

En el juego de ajedrez tenemos que tener en cuenta la observación imparcial, la escucha atenta, tener en cuenta otros puntos de vista, e intentar comprender al interlocutor.

"El sobresalir en ajedrez, Watson, es signo de una mente intrigante". Sherlock Holmes.

Objetividad y sujeto

Es conveniente tener en cuenta que, normalmente, la situación problemática se presenta confusa. Determinar claramente cuál es el auténtico problema, delimitar su alcance y llegar a un acuerdo con los miembros de nuestro equipo de trabajo son puntos esenciales para empezar a encontrar soluciones.

Uno de los mayores inconvenientes que debemos superar en este proceso definitorio es el evitar buscar responsables de la crisis que se sufre. Esta actitud solo provoca el desviarnos del objetivo de nuestro procedimiento.
 

“Soy subjetivo por que soy sujeto, si fuese objetivo sería objeto”. La frase de Ortega y Gasset nos sirve para centrarnos en nuestra primera necesidad a la hora de resolver problemas: la búsqueda de una descripción de la realidad consensuada.

Por cada persona de nuestro equipo, contaremos con una percepción diferenciada del mismo hecho. Es decir, cada persona ve un problema distinto partiendo de los mismos hechos.
Debemos tener en cuenta, por tanto, que:

1. Los hechos son sagrados y las opiniones son libres.
2. Una cosa cada vez.

Los hechos son sagrados y las opiniones son libres

A la hora de definir situaciones problemáticas es necesario hacerlo describiendo hechos y no dando opiniones. Es la única manera de poner de acuerdo a todo el grupo de trabajo. Los hechos son cuantificables y, como consecuencia, son evaluables. Cuando el problema se centra en elementos cualitativos debemos fijarnos en el impacto del problema en nuestra actividad. En todo caso, la descripción debe ser siempre aséptica y evitar los juicios de valor.
 

Una cosa cada vez
 

Asimismo, debemos abordar uno y un solo problema cada vez. Nada de multitareas. Es necesario priorizar qué situación se debe corregir primero. Y si un problema aparece como demasiado complejo, deberemos buscar el modo de descomponerlo en problemas más sencillos.

Creatividad
Nuestra forma de pensar debe abordar la búsqueda de soluciones siguiendo estas orientaciones:

• Tener espíritu abierto A la hora de buscar soluciones se debe tener espíritu abierto. Debemos tomar la creatividad como actitud directora de nuestra búsqueda. 

¿Cómo explotar nuestra creatividad? No contentándonos con la primera solución que se nos proponga o nos venga a la mente; siendo capaces de ver más allá de la superficie de los hechos; intentando explorar todas las posibles consecuencias de llevar a la práctica la solución propuesta. En resumen, como en una partida de ajedrez, tenemos que ver todo el tablero en su conjunto, explorar todas las combinaciones y anticipar movimientos.

• Proponer soluciones realistas

Tan necesario como lo anterior, es ser realista en la elección de la solución. El realismo se traduce en la comprobación de que la aplicación de la solución no genere otros problemas paralelos al que se trataba de resolver. Por otro lado, una solución realista siempre tiene en cuenta los costes que conlleva su aplicación. Unos costes que no siempre son cuantificables, sino que se pueden traducir en pérdida de prestigio, cambio de imagen, deterioro de las relaciones laborales o, incluso, el desgaste personal que pueda acarrearnos.

Prestar atención 

De los millones de estímulos que nos rodean, percibimos solamente una ínfima parte. No somos conscientes de la mayor parte de las cosas que ocurren a nuestro alrededor. 

Cuando focalizamos nuestra atención en algo, percibimos ese algo, al menos, con tres tipos de filtros: neurofisiológicos, culturales y psicológicos.
 

Lo que vemos y observamos es inevitablemente fruto de lo que seleccionamos entre infinidad de percepciones potenciales.
 

¿Cómo seleccionamos?
 

La selección es un mecanismo refinado a través de millones de años mediante un proceso evolutivo. Inconscientemente nuestro cerebro procesa una ingente cantidad de estímulos, de los que llegamos a evaluar conscientemente solo una pequeña cantidad. En nuestro proceso de toma de decisiones, “teñimos” emocionalmente las posibles opciones, marcando positivamente aquéllas que consideramos mejores y asociando emociones de rechazo las opciones que inconscientemente hemos evaluado como peores. Podemos decir que cuando creemos que estamos tomando una decisión, en realidad solo confirmamos la decisión que inconscientemente ya habíamos tomado.
 

Romper esta supremacía de los procesos emocionales sobre los racionales o conscientes es una tarea casi titánica y, probablemente, absurda. Los estudios científicos de los procesos de toma de decisiones arrojan resultados a priori sorprendentes: en una persona experta, la primera impresión, la decisión inconsciente, funciona tan bien o mejor que las supuestas decisiones meditadas No nos asustemos. En realidad, nuestro cerebro es una maquinaria asombrosa que, bien entrenado, 3 proporciona un magnífico rendimiento. Es probable que, por ejemplo, una persona que desconoce los mínimos rudimentos de la Bolsa fracase estrepitosamente a la hora de decidir dónde invertir. Sin embargo, nos podemos fiar de las intuiciones de un broker curtido. Las decisiones que ha adoptado durante varias horas al día, de forma constante, a lo largo de años, han refinado los procesos de percepción y cálculo evaluativo inconsciente.
 

En conclusión, aprender a seleccionar es fundamental para tomar decisiones. Ejercitar nuestro cerebro para que se habitúe a tomar en consideración el mayor número de variables posible y que, además, estas variables sean las mejores.
En el proceso de filtrado nuestras creencias interpretan un papel determinante, ya que intervienen
en tres de los principales mecanismos de selección:
 

1. Sensibilidad selectiva. Solo tomamos en consideración aquellos estímulos que realmente nos interesan y consideramos aceptables. Es decir, filtramos la percepción en función de nuestros valores, objetivos, creencias y actitudes.
2. Defensa perceptual. Tendemos a protegernos de los estímulos que estimamos amenazantes, negativos o molestos. Rechazamos, por lo tanto, aquellas percepciones disonantes o no coherentes con nuestros intereses.
3. Resonancia confirmativa. Por lo general, centramos nuestra atención y nuestra búsqueda de estímulos en todo aquello que refrenda y refuerza nuestras ideas preconcebidas. En otras palabras, buscamos a gente que diga lo que deseamos oír, leemos artículos que nos den argumentos para defender ideas que ya tenemos, compramos periódicos que ofrecen noticias que se adecuan a nuestro modo de ver la vida…

Aprender a decidir es, en el fondo, modificar nuestro sistema de valores y creencias, de modo que afecten positivamente al proceso de toma de decisiones.

Problema, Decision, Prevision. Ejercicio y Mapa

Siguiendo con el tema del blog pasado muestro una pequeña historia que nos servirá de ejemplo.

En la cima de una montana hay un santuario, como cada a;o un monje y sus discípulos recorren el camino a la cima en peregrinación. El monje parte un día antes que los novicios, para preparar el santuario. Completamente abstraído, el monje parece no darse cuenta de que en medio de su asencion le rodea la niebla. Sumido en sus pensamientos toma un desvió que le lleva, horas mas tarde, a una cueva de la ladera de la montana. Eleva su vista hasta la cima, ya despejada de niebla, y de que le separan kilómetros del risco en linea recta. Tranquilamente, a la entrada de la cueva, el monje se sienta y medita.

Al día siguiente parten los novicios. Al llegar al desvió por el que el monje se había perdido, discuten entre ellos, ya que no saben cual de los dos ramales debe seguir para encontrase con el maestro en el santuario de la cima. La niebla dificulta la decisión que han de tomar. Finalmente, continúan por una de las bifurcaciones y, tras unas horas de marcha, encuentran al maestro en la cueva, esperándolos con una sonrisa. El maestro les invita a que se sienten con el y mediten.

Esta historia nos ayudara a encontrar una definición entre problema al que podemos aplicar nuestros métodos para su solución. 

Gráfica de la historia:

Con las definiciones del blog anterior como se describe lo que le ocurrió al monje, un problema o una previsión?

 Esta respuesta depende del punto de vista, puede ser un problema o una previsión, en función de que si pensamos que el monje previo que sus novicios escojerian el camino equivocado o si, por el contrario, crees que, debido a la niebla y a su falla de atención en el camino, acabo en la cueva, a gran distancia de su objetivo.

Con el ejemplo anterior se plasma el mapa que platique hacer de como podemos identificar si nuestra preocupación es un problema, una decisión y una previsión.

 Como podemos encuadrar cada una de las preocupación y encontrar la estrategia adecuada para solventarla.

Ruta que define un problema:

El problema supone una desviación de la norma, la causa es desconocida, y el origen se encuentra en el pasado. La estrategia que soluciona en problema es la de resolución de problemas.

El camino hacia la decisión:

Una decisión es una desviación de la norma, la causa es conocida y el origen se encuentra en el presente. La estrategia que soluciona el problema es la de toma de dicisiones.

Por ultimo el mapa de la previsión:

Una previsión implica una hipotética desviación de la norma en el futuro. La estrategia que soluciona el problema es la de Previsión de dificultades.

Si comparamos los tres mapas, observa cada uno de los tres conceptos responde a parámetros distintos y la estrategia es diferente en cada una de las opciones dadas.

Problema, Decision, Prevision

"El ajedrez: es demasiado difícil para tratarse de un juego y no lo es suficientemente serio para ser considerado una ciencia o un arte".

Napoleon Bonaparte.

"El ajedrez: no existe un modo mejor que calmarse antes de la batalla. Es como una ciencia militar, un conocimiento autentico de como consquitar al enemigo".

Comandante de division Victor Poloshukin, jugando al ajedrez mientras amanecia en Borodino, el dia clave de la ofensiva alemana sobre Moscu, en 1941.

Cuando te van a dar mate en menos de 15 movimientos, te preguntas donde esta la verdad del problema. La situacion actual sobre el tablero es solo un fenonemo, pero en algun momento del pasado esta el autentico origen del desastre actual.

El ajedrez es, en esencia, un juego de toma de decisiones.

En el campo de batalla cada comandante tiene toda la informacion de los movimientos pasados y de los que hipotesis puede realizar su oponente. Los planes que pueden llevar a la practica son finitos y la posicion de victoria es conocida por ambos.

En el tablero de ajedrez cada jugador dispone de la informacion completa de los movimientos realizados y de los de su openente. Las posible alternativas de movimientos son finitas y las condiciones de la victoria, asi como las reglas del juego, son conocidas por ambos rivales.

La clave en ambos casos, el campo de batalla y el tablero de ajedrez es conocer cual es la decision optima, basandose en presupuestos racionales.

Cuando jugamos estamos tomando una decision tras otra considerando los movimientos del oponente en un equilibrio definido.

Thomas Schelling, premio Nobel de Economia 2005, analizo la carrera de armamento durante la Guerra Fria. Empleo en su analisis modelos de la teoria matematica de juegos similares al juego de ajedrez. En ajedrez, una amenaza es mas fuerte que su ejecucion. Schelling demostro que en la vida real, tambien. Comprobo que las fases de la "doctrina de destruccion mutua asegurada" tienen validez en otros terrenos distintos al militar, como en las estrategias competitivas de las empresas. http://nobelprize.org/mediaplayer/index.php?id=993

Los mejores movimientos son los que se basan en lo que queremos que suceda dentro del trablero despues de otros 15. Sin embargo, estudios experimentados muestran que el talento para el calculo, siendo importante, nos es el factor decisivo que diferencia a los campeones del resto de juagdores. La capacidad de analisis y el calculo son fundamentales aunque limitados. Estos talentos deben ser guiados por la creatividad.

El problema depende de quién analiza la situación.

Los problemas existen, fundamentalmente, en la mente del formulador del problema. Cuando percibimos
una situación de forma distinta a como nosotros queremos que sea, ponemos la etiqueta de “problema”. En otras palabras, existe un problema cuando percibo una situación diferente a la deseada. En la mayoría de los casos no percibo la situación tal cual es, sino tal cual soy yo. En otras palabras: una situación es problemática porque alguien la etiqueta como tal. Y ese alguien soy yo. El autor del problema soy yo y, en ese sentido, debo aceptar la responsabilidad derivada y decidir en qué medida me implico en su solución.

Imagina que ves un incendio. Puede que haya más personas a tu alrededor. O quizá te encuentres solo. Tú no eres el causante del incendio, pero sí el que lo etiqueta como un problema que ha de solucionarse. En tu mano, por lo tanto, está la posibilidad de llamar a los bomberos, preocuparte de que no haya ninguna persona afectada, intentar sofocarlo tú mismo o, por el contrario, desentenderte del asunto. Cada problema que detectamos es un pequeño (o gran incendio) que reclama nuestra atención. Por otro lado, nuestra percepción de la realidad puede estar distorsionada: el problema puede radicar en el hecho de que yo tenga ciertas expectativas carentes de fundamento sobre como desearía que fueran las cosas.

Una definición genérica de problema podría ser: “situación preocupante a la que no podemos dar una respuesta inmediata para corregirla”. Sin embargo, esta definición resulta insuficiente. En nuestro caso se hace necesaria una definición más operativa y que nos encamine hacia el modo de hallar soluciones. Podemos definir problema como el desvío de una situación considerada como normal provocada por algo desconocido.

• Ese “algo” desconocido se denomina causa o causas y es el origen del problema. Sin esa causa ocausas no se produciría la desviación y sin ellas no habría problema. La aparición de las causas produce un efecto y ese efecto es la situación no deseada o problemática. En general, podemos dividir los problemas en dos tipos: los de causa conocida y los de causa desconocida.

• Ese “algo” desconocido se denomina causa o causas y es el origen del problema. Sin esa causa ocausas no se produciría la desviación y sin ellas no habría problema. La aparición de las causas produce un efecto y ese efecto es la situación no deseada o problemática.

En general, podemos dividir los problemas en dos tipos: los de causa conocida y los de causa
desconocida.

Solo podemos hablar de problemas reales cuando trabajamos en situaciones de auténtica incertidumbre: porque desconocemos el origen de la situación o las soluciones no se vislumbran. No podemos considerar como problema aquellas situaciones cuya solución se nos presenta como trivial, o que se soluciona de manera mecánica.

Podemos añadir una tercera categoría de situaciones problemáticas: aquellas en las que detectamos una alta probabilidad en el futuro de que aparezcan desviaciones a la norma si no adaptamos medidas preventivas a corto o medio plazo. No existe actualmente desviación alguna, por lo que tampoco hay causas detectables o analizables. La previsión de problemas se encarga de estudiar estos problemas en potencia y poner en marcha las medidas necesarias para evitarlos.

1. Problema: Aquellas situaciones en las que algo funciona mal, fuera de la norma o estándar y cuya causa no conocemos.
2. Decisión: Aquellas situaciones en las que debemos elegir una alternativa entre varias.
3. Previsión: Aquellas situaciones en las que queremos implantar una solución, evitando los problemas que podrían hacerla fracasar.

La metodología o estrategia para enfrentarse a los problemas es la de análisis y resolución de problemas, la de enfrentarse a una decisión es la de toma de decisiones y la de hacer frente a la previsión es la de prever dificultades.

La resolución de problemas nos lleva a mirar al pasado para eliminar la causa que ya se produjo. La toma de decisiones nos lleva a desde el presente, elegir el mejor camino a seguir. Finalmente, prever dificultades es mirar al futuro para prever los problemas o inconvenientes que puedan ocurrir, con el objetivo de disminuir las probabilidades de que estos aparezcan o, en el caso de que se presenten, minimizar sus consecuencias.

El juego de ajedrez

Un ejemplo muy claro en la toma de decisiones esta en el juego de ajedrez, un juego de mesa que surge en el siglo XV, el cual no es un juego de azar, sino un juego racional, ya que cada jugador decidirá el movimiento de sus piezas en cada turno.

 

Así como en el juego en toda decisión importante se tiene que aplicar tres pasos: análisis, estrategia y táctica. Hay que contar con métodos racionales de análisis, ser concientes de como nos enfrentamos a los problemas y tomamos decisiones, o si simplemente  confiamos de nuestra intuición.

Fuente de informacion: Wikipedia, www.jeronimoperez.com, Plataforma A+ Telefonica